Ja, jouw Billy komt echt uit Zweden. En wist je dat naar schatting een op de tien Europeanen verwekt is in een IKEA-bed? Of dat IKEA verantwoordelijk is voor de consumptie van 1% van al het hout wereldwijd? Met meer dan 620 miljoen bezoekers per jaar in hun ruim 300 winkels wereldwijd kan IKEA zich gerust een wereldmacht noemen. Ieder jaar worden er van de IKEA catalogus meer exemplaren gedrukt dan van de Bijbel. Een studentenkamer zonder IKEA-product is zeldzamer dan een die er vol van staat en we hebben waarschijnlijk allemaal wel eens in de ballenbak van Småland gespeeld. Je zou zeggen dat een multinational als IKEA kan profiteren van meerdere planningscentra verspreid over de wereld, om zo haar grote reikwijdte goed te kunnen voorzien. Niets is minder waar. Sinds 2011 heeft IKEA nog maar één logistieke basis en deze is in thuisland Zweden. Hoe werkt dat? En waarom werkt dat? 
Wat maakt deze meubelwinkel van wereldformaat zo geschikt voor een dergelijke gecentraliseerde planning? Is het overzicht van zo een gigantisch bedrijf wel te behouden vanaf een enkele locatie? Er blijken meerdere redenen om te kiezen voor deze manier van plannen. Ten eerste groeit IKEA zeer snel. Het heeft zich als doel gesteld iedere vijf jaar haar verkoop te verdubbelen. Het is bewezen dat centrale besluitvorming efficiënter werkt voor een snel groeiend netwerk dan een gefragmenteerde besluitvorming. De organisatie dient zowel flexibel als eenduidig te zijn in haar groei en verandering. Echter, de omvang en verscheidenheid van zowel de verkooplocaties als de producten van IKEA zorgen voor een zeer ingewikkelde structuur die zich niet makkelijk laat plannen. Alle discrepanties tussen partijen kun je wegnemen door een enkelvoudig systeem te implementeren, waardoor de overzichtelijkheid juist zou moeten toenemen.
Ten tweede hebben de meeste producten van IKEA een vaste vorm en worden daarom geproduceerd als make-to-stock. Dat wil zeggen dat er weinig tot geen aanpassing naar de wensen van de klant meer plaatsvindt in het proces. Standaard eindproducten worden geproduceerd en daarna opgeslagen voordat ze verkocht worden, in plaats van pas geproduceerd te worden na een specifieke aanvraag. Bij een dergelijk made-to-stock proces komt het centraliseren van je planning je ten goede, zoals omschreven in het onderzoek van Fisher(1997). Je kunt op een handjevol productieplekken alles tot eindproduct produceren en dan verschepen, in plaats van hetzelfde te produceren op alle verkoopplekken. Het streven naar een efficiënte en goedkope in plaats van flexibele en veerkrachtige supply chain is logisch voor dit soort producten en kan worden bereikt door gecentraliseerde planning.
Verreweg de meest econometrische reden voor de globale planning is dat de vraag naar IKEA producten zich aardig laat voorspellen. Dit heeft ook te maken met het vaste karakter van de producten en het feit dat ontwerpen weliswaar uit de mode raken, maar men altijd meubels nodig zal hebben. Het forecasten van de vraag op grote schaal met een en dezelfde methode is nauwkeuriger dan voor iedere regio apart.

De oude gang van zaken 

Voordat [expand title=”IKEA”]Scandinavische keten die zelfbouwmeubels en woonartikelen verkoopt in een magazijnachtige ruimte.[/expand] het licht zag en de overstap maakte, zag de supply chain er heel anders uit. Elke regio had een grote mate van vrijheid in het plaatsen van orders, wat leidde tot veel tekorten in de verschillende winkels. Vervolgens werd er door de aparte regio’s juist te veel besteld in de hoop die tekorten van de vorige periode te voorkomen. Wat volgde was een zeer instabiele vraag-aanbod verhouding met meer dan 120 verschillende gebruikte manieren, systemen en softwarevarianten om de vraag te voorspellen.
[laread_preformat] Een productieketen is het economische proces van grondstof tot consument of gebruiker. De productieketen is een netwerk van organisaties, mensen en activiteiten die informatie en/of producten uitwisselen. Dit netwerk is een logistieke keten die ervoor zorgt dat het product of de dienst bij de gebruiker komt. Het netwerk transformeert ruwe materialen en halffabricaten tot eindproducten.[/laread_preformat]
Ieder onderdeel van de gefragmenteerde supply chain probeerde zijn eigen situatie te optimaliseren en deze optimale situaties kwamen veelal niet overeen. Alle data was beschikbaar, maar in verschillende formats waardoor een centraal systeem onmogelijk te handhaven was. Dit werd wel geprobeerd, maar dit bleek erg tijdrovend en had weinig effect. Data moest handmatig worden overgezet tussen verschillende systemen waarbij veel fouten gemaakt werden. Dit leidde tot problemen met de levertijd van producten waardoor de verschillende winkels soms tekorten hadden of juist opgescheept zaten met overtollige inventaris. Beide zijn zeer kostbare problemen. Doordat de levertijden van de producten zo variërend waren, ontstond er veel wantrouwen tussen de partijen in de IKEA supply chain en dit kwam op zijn beurt de transparantie niet ten goede. Kortom, er moest iets veranderen.

Een nieuwe planning 

Ondanks dat het meubelconcern altijd populair is gebleven, werd erkend dat er veel meer te halen viel uit de formule van de doe-het-zelf design meubelen. IKEA gooide het roer om. Ze riepen alle partijen op het matje en besloten de planning voortaan centraal te verzorgen in Zweden, voor de hele wereld. Van logistiek tot lange-termijn marketing, alles werd vanaf nu bepaald in Stockholm. Als pionier van het digitale tijdperk heeft IKEA besloten te investeren in een sterke IT-infrastructuur die alle nodige schema’s maakt. Voor iedereen één en hetzelfde systeem.
Dit gaat aan de hand van een heldere opbouw. Ten eerste moet worden bepaald wat de verwachte verkoop zal zijn. Dit is als het ware de kapstok. Alle verwachte verkoopcijfers vormen de input die nodig is voor de materiaalplanning; ook deze is gecentraliseerd. Één team van 70 man probeert alle materiaalbenodigdheden te koppelen aan de verwachte wereldwijde vraag. Dat is ongeveer de helft van het totale voormalige planningspersoneel, maar deze kleinere centrale groep boekt betere resultaten dan hun talrijke, verspreide voorgangers. Uit de koppeling tussen de vraag naar eindproducten en het materiaalaanbod volgt de productie-, distributie- en opslagplanning. Iedere planning wordt doorgespeeld naar de verschillende winkels en maandelijkse updates zorgen ervoor dat alles goed blijft lopen en de plannen waar nodig worden aangepast. Geen eigen planning meer, maar luisteren naar de baas in Zweden.
Deze drastische verandering was uiteraard niet van de ene op de andere dag geïmplementeerd; na de initiatie in 2002 was de software compleet in 2003. De materiaalplanning werd echter pas in 2006 gestart en het gestroomlijnde proces zoals ontworpen en zoals nu nog gebruikt was pas helemaal klaar in 2011.

De resultaten 

Wat heeft de overstap naar gecentraliseerde planning IKEA opgeleverd? Om te beginnen heeft de algehele controle over alle processen de productiekosten aanzienlijk gedrukt. De gecentraliseerde aanpak heeft ervoor gezorgd dat alle neuzen nu dezelfde kant op wijzen. IKEA heeft als geheel haar doelen gesteld en de aparte gebieden gaan niet meer voor de individuele winst. Iedereen werkt met hetzelfde systeem om verwarring te voorkomen. Er is meer integratie tussen de processen, omdat alles centraal wordt aangestuurd. Ook zijn de voorspelde verkoopcijfers nauwkeuriger en deze hebben de opslagkosten wereldwijd verlaagd. Kortom, een algehele verlaging van de kosten. Daarnaast blijken de planners die met zijn allen in Zweden hun werk doen veel van elkaar te leren en hebben ze een zeer gespecialiseerde omgeving gecreëerd. IKEA blijft hierdoor een koploper in de markt en past de planning constant aan.
Na de volledige implementatie in 2011 steeg de winst van IKEA in een jaar met 10,3%, naar eigen zeggen vanwege een combinatie van de toegenomen verkoop en het drastische drukken van de kosten ten verdienste van de kersverse gecentraliseerde planning. Vanaf de implementatie tot nu is de winst van IKEA gestegen met een overweldigende 56,4%. Alhoewel dit niet geheel toe te schrijven is aan de centralisatie, maar ook voor een groot deel aan de gestegen online verkoop, is het toch duidelijk dat IKEA zich in een stijgende lijn beweegt. In 2010 was IKEA voor het eerst open over hun winstcijfers, en daaruit volgt onderstaande grafiek.

Ondanks deze talrijke voordelen sloeg de centralisatie van IKEA niet meteen goed aan. De werknemers hebben er erg aan moeten wennen en wilden zich in het begin nog wel eens bemoeien met de plannen die werden uitgerold in Zweden door deze handmatig aan te passen. Dit had in het begin veel interne problemen tot gevolg, zelfs ondanks de snel te merken voordelen wat betreft de gemaakte winst. Nu jaren later ook het meest koppige district heeft ingezien dat de nieuwe aanpak werkt, kunnen de voordelen alleen nog maar verder groeien met de medewerking van alle werknemers.
Eerlijkheid gebiedt te zeggen dat IKEA een van de eerste megabedrijven is die een gecentraliseerde planning heeft aangedurfd. Een supply chain van die grootte het eens laten worden over planprocessen is een zeer moeilijke opgave. IKEA heeft nu een wereldwijd overzicht van haar imperium op één plek. Veel lokale obstakels en inefficiënte processen zijn hiermee verholpen. Gezien het karakter van de winkelketen was het centraliseren van de planning een zeer goede keus, hoe onlogisch het ook klinkt voor een multinational van dit kaliber. Een ding is duidelijker dan ooit: IKEA komt nog steeds echt uit Zweden.

Dit artikel is geschreven door Agnes Lieftinck.